"Asian Value" dan Regenerasi Kepemimpinan
Seperti apakah perwujudan Asian Value dalam kehidupan berorganisasi, terutama dalam konteks Indonesia? Halaman all
(Kompas.com) 11/07/24 19:22 10445899
Oleh: Eric Himawan Soetedjo dan Keni*
BEBERAPA waktu lalu, muncul diskursus mengenai Asian Value di media sosial. Banyak orang mengasosiasikan penggunaan frase tersebut dengan sikap apologetik terhadap praktik nepotisme.
Sebagian pengguna media sosial memilih tafsir jenaka terhadap Asian Value seperti kebiasaan mengukur air yang dibutuhkan untuk menanak nasi dengan ruas jari, atau kebiasaan meninggalkan satu potong kecil makanan pada piring saat acara makan bersama di kantor tanpa ada yang berani menghabiskan.
Di balik semua anekdot tersebut muncul suatu pertanyaan, sebenarnya seperti apakah perwujudan Asian Value dalam kehidupan berorganisasi, terutama dalam konteks Indonesia?
Menurut Hofstede (2011), budaya suatu negara dapat dievaluasi dalam enam dimensi: Power Distance, Uncertainty Avoidance, Individualism, Masculinity (yang sekarang disebut Motivation for Achievement and Success), Long term orientation, dan Indulgence.
Skor Indonesia yang dievaluasi oleh Hofstede Insights Ltd. berdasarkan agregasi data penelitian termuktahir di tahun 2023 menunjukkan bahwa Indonesia adalah negara kolektivis berorientasi jangka pendek dengan Power Distance tinggi, disertai nilai rendah pada dimensi motivasi sukses dan indulgence.
Artinya, masyarakat Indonesia sangat mengedepankan eksistensi dalam kelompok (collectivist society) dan anggotanya diharapkan sanggup menahan keinginan pribadi dan mematuhi norma yang berlaku (low indulgence).
Jarak kuasa (power distance) yang besar menandakan bahwa seorang pemimpin sangat dihormati dan diharapkan sanggup mengatasi semua masalah yang ada, namun diharapkan dapat meresolusi konflik dengan jalan kekeluargaan (low MAS score) demi “menjaga muka” pihak-pihak yang terlibat (short-term orientation).
Apakah implikasinya terhadap kehidupan berorganisasi, terutama inisiatif kepemimpinan dari generasi muda?
Survei yang dilakukan Development Dimensions International, perusahaan konsultasi SDM dan kepemimpinan yang berbasis di Amerika Serikat, dan yang hasilnya dikemukakan pada Global Leadership Forecast 2023 menunjukkan bahwa “mengembangkan generasi kepemimpinan baru” menduduki prioritas tinggi bagi para CEO.
Berbeda dengan keinginan para petinggi tersebut, “kesempatan mengembangkan karier atau menduduki jabatan kepemimpinan” hanya menduduki peringkat kelima pada alasan pekerja Gen Z dan Milenial tetap tinggal di perusahaan mereka saat ini, menurut Deloitte Global Millenial Survey 2022.
Penelitian yang dilakukan Zhang et al (2020) terhadap 454 mahasiswa MBA yang sedang bekerja mengungkapkan beberapa alasan karyawan enggan mengambil jabatan kepemimpinan, meskipun memiliki kualifikasi yang memadai.
Di antaranya adalah risiko interpersonal: adanya ketakutan terhadap rusaknya hubungan pertemanan dengan rekan kerja karena kenaikan jabatan.
Kemudian ada pula risiko citra diri di mana karyawan takut dianggap sok tahu atau sengaja menonjolkan diri, serta risiko tanggung jawab di mana calon pemimpin takut akan menanggung beban berat terutama bila pekerjaan atau proyek yang ditanganinya mengalami masalah.
Dampak negatif faktor-faktor tersebut diperburuk oleh dimensi budaya nasional yang telah dibahas sebelumnya.
Pada masyarakat kolektivis, ada suatu tekanan bagi seseorang untuk tidak tampil berbeda, menciutkan kemungkinan timbulnya inisiatif untuk muncul sebagai figur pemimpin.
Di saat sama, akibat power distance yang besar ada kecenderungan untuk menaruh kepercayaan (kalau tidak mau disebut ketergantungan) yang tinggi pada seorang pemimpin untuk membuat keputusan-keputusan yang benar dan adil bagi semua anggota organisasi.
Gerak-gerik seorang pemimpin diawasi dengan sangat ketat, dan untuk sebagian orang perhatian semacam itu bagaikan lampu sorot panggung; tidak semua tahan dengan silau panasnya.
Jadi langkah apakah yang dapat diambil untuk menumbuhkan keberanian memimpin pada generasi baru angkatan kerja?
Pertama, kondisikan iklim organisasi sehingga toleran terhadap perubahan dan kesalahan. Bila kita mengamati ketiga risiko yang disebutkan tadi, semuanya bermuara dari faktor kultural, lebih khususnya budaya dalam organisasi.
Terlepas dari argumen tentang sisi positif atau negatif warisan budaya, bisa disepakati bahwa sebuah lingkungan kerja inklusif yang lebih toleran terhadap kesalahan akan menumbuhkan kepercayaan diri untuk memimpin (leadership self-efficacy) pada para anggotanya.
Yang dimaksud kepercayaan diri di sini bukanlah confidence secara umum, namun self-efficacy; kepercayaan bahwa diri seseorang memilki kemampuan untuk melaksanakan tugas dan mencapai tujuannya (Bandura, 1997)
Tidak hanya itu, seorang pemimpin yang berani mengambil risiko adalah salah satu indikator dari terwujudnya entrepreneurial leadership (Renko et al, 2015), yang telah dibuktikan oleh banyak peneliti berkaitan erat dengan kemampuan karyawan atau bawahannya menghasilkan inovasi dalam pekerjaan (Employee’s Innovative Behavior) sehingga perusahaan semakin kompetitif di bidangnya.
Keberanian mengambil risiko serta tumbuhnya inovasi tidak mungkin terjadi pada iklim organisasi yang pekat dengan diffusion of responsibility.
Kedua, diperlukan adanya mentoring kepemimpinan. Leadership self-efficacy tidak cukup diharapkan tumbuh secara organik oleh faktor lingkungan, organisasi juga perlu memberikan pelatihan kepemimpinan/leadership coaching pada para anggotanya.
Sesuai rekomendasi Zhang et al dalam penelitian yang telah dibahas di atas, selain diajarkan teori para calon pemimpin juga harus diberikan proyek dengan tingkat urgensi rendah (low stake projects) sebagai arena latihan mengembangkan kemampuan leadership mereka.
Ketiga, seorang pemimpin perlu menunjukkan sifat inklusif, yang menurut Carmeli et al (2010) berdampak positif pada keamanan psikologis karyawan (psychological safety), di mana karyawan tersebut akan cenderung lebih terlibat dalam kegiatan kreatif dan memiliki inisiatif lebih dalam pekerjaannya.
Sifat inklusif meliputi atribut seperti mendengarkan karyawan, terbuka untuk diskusi, dan mudah ditemui atau dihubungi. Beberapa sifat tersebut dapat membantu memperkecil persepsi jarak kuasa di lingkungan organisasi.
Sebagai penutup, perlu dikatakan terlebih dahulu bahwa bukan berarti Asian Value (khususnya "Indonesian Value") harus dijauhi demi menumbuhkan kepemimpinan.
Sebaliknya bahwa nilai-nilai kompromi dan kekeluargaan dapat menimbulkan kohesi organisasi yang baik serta timbulnya hubungan erat antara pemimpin dan bawahannya.
Namun, perlu diperhatikan supaya nilai kolektivisme tidak menghalangi tumbuh bertunasnya bibit-bibit regenerasi kepemimpinan.
*Eric Himawan Soetedjo, Mahasiswa Program Studi Magister Manajemen Universitas Tarumanagara
Keni, Dosen tetap Program Studi Sarjana Manajemen dan Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi & Bisnis, Universitas Tarumanagara
https://money.kompas.com/read/2024/07/11/192259826/asian-value-dan-regenerasi-kepemimpinan