SEDARI kecil, kita sering mengidolakan orang-orang hebat yang penuh keberanian. Anak-anak terkesima dengan pahlawan pemberani yang menumpas kejahatan. Film-film tentang keberanian, perjuangan membela yang lemah, serta tindakan-tindakan heroik begitu digandrungi.

Namun, apakah keberanian hanya milik segelintir orang yang melawan kejahatan, yang melakukan tindakan-tindakan yang tidak terbayangkan oleh kita sehari-hari?

Dalam konteks yang paling mendasar, keberanian dapat digambarkan sebagai nyali untuk melakukan sesuatu yang dibutuhkan pada saat itu, meskipun berisiko bagi diri sendiri.

Namun, dalam pekerjaan sehari-hari, kita tentu jarang punya kesempatan untuk menyelamatkan orang yang berada dalam bahaya atau tindakan lain yang dapat membuat kita menjadi viral.

Meski demikian, keberanian adalah salah satu kualitas yang dapat membedakan kepemimpinan seseorang. Keberanian untuk mengambil keputusan dalam situasi yang dilematis dan tidak jelas, keberanian mengemukakan pendapat yang tidak popular menentang keinginan pimpinan, dan keberanian berbicara dari mata ke mata kepada anak buah yang bermasalah adalah hal-hal yang dapat kita jumpai dalam pekerjaan sehari-hari.

Sayangnya, keberanian seperti itu tidak jarang kita abaikan karena enggan menerima konsekuensi ketidaknyamanannya. "Courage must also be expressed every day, at every level in the business world. In fact, it is not enough to simply follow orders from management."

Dalam pekerjaan sehari-hari, kita memiliki berbagai kesempatan untuk berlatih menampilkan keberanian.

Pertama, apakah kita berani menghadapi permasalahan dengan terbuka? Seberapa sering kita mengalihkan pandangan ketika ada permasalahan dan justru berharap orang lain yang menemukan dan mengangkat hal tersebut?

Tanpa kita sadari, sering kali ada “pengecut kecil” dalam diri yang diselimuti oleh rasionalitas yang mendorong kita untuk menunda masalah. Don’t kill the messanger, pepatah yang muncul karena pencetus berita buruk sering kali menjadi tertuduh ataupun yang dimintai pertanggungjawaban alih-alih mendapatkan penghargaan.

Dok EXPERD Eileen Rachman.

Kondisi ini membuat banyak orang kemudian menutup mata pada ketidakbenaran yang terjadi di sekeliling kita. Padahal, dengan tindakan ini berarti kita juga mendukung kesalahan itu terjadi.

Keberanian sejati tidak hanya berhenti sampai mengenali masalah, tetapi juga berani menyuarakannya secara terbuka, meski kita menyadari ada risiko yang harus ditanggung.

Bentuk keberanian kedua mencakup pengambilan risiko untuk melakukan delegasi dengan mempercayai orang lain. Mempercayai berarti mengambil risiko menanggung kesalahan yang dilakukan orang lain.

Delegasi yang efektif berarti sedikit demi sedikit melepaskan sebagian kendali terhadap hasil dengan mengandalkan keterampilan dan keahlian orang lain. Tindakan ini adalah cara membangun lingkungan kolaboratif yang merupakan kunci keberhasilan organisasi.

Keberanian yang ketiga adalah dalam hal pengambilan keputusan. Di masa yang serbacepat, ambigu, dan berubah-ubah, kita tidak bisa menunggu hingga semua menjadi jelas sebelum mengambil keputusan. Kita membutuhkan mereka yang memiliki inisiatif, stamina, serta mental menghadapi tekanan.

Selain itu, pemimpin perlu mengalahkan dirinya sendiri dengan keluar dari rasa nyaman atas kondisi yang sudah dicapainya saat ini dan terus mencari target yang lebih besar untuk mendorong kemajuan tim.

Pemimpin harus berani melihat masa depan dan ingat bahwa dirinyalah yang menentukan arah ke masa depan. “Top-performing teams are those that dare to move outside the comfort of what they know, and push the limits.”

Terakhir, dalam perannya di organisasi, pemimpin juga perlu memiliki keberanian untuk menegakkan aturan serta standar kualitas yang sudah ditetapkan. Pemimpin harus berani menjadi tidak populer untuk berlaku secara adil, baik terhadap individu maupun organisasi. Hal ini tidaklah mudah karena sering kali dampak dari penegakkan aturan dan standar ini tidak akan terasa dalam jangka pendek.

Pimpinan yang berani akan menelaah dan memahami kondisi diri, tim, dan organisasi secara obyektif. Ia berani mengatakan kebenaran yang sulit didengar oleh orang lain, terbuka terhadap kritik yang diterima, serta senantiasa menantang diri untuk terus mencari pendekatan baru yang dapat membuat pekerjaan menjadi lebih baik, lebih mudah, dan lebih efisien.

Membangun keberanian sebagai pemimpin

Untuk berlatih mengasah keberanian, ada tiga area perilaku yang dapat kita praktikkan.

Pertama, keterbukaan terhadap perbedaan. Kita perlu meyakini bahwa keberbedaan adalah hal yang positif. Memiliki pendapat yang berbeda, gaya yang berbeda, kebutuhan yang berbeda adalah hal yang normal dan justru akan memperkaya cakrawala kita.

Mulailah dengan belajar meminta pendapat dan ide dari orang lain, termasuk bawahan kita. Misalnya, bagaimana keputusan mereka bila mereka berada di posisi kita? Siapa tahu ada hal yang terlewatkan dari pertimbangan kita.

Selain membawa suasana inklusif dan inovatif, kita pun belajar untuk berani berpendapat berbeda di forum terbuka.

Setelah meyakini perbedaan itu baik dan mendorong semua pihak untuk berani berpendapat, kita perlu memperdalamnya dengan keberanian untuk berargumentasi. Kita perlu belajar mendengar sambil memengaruhi orang lain, bahkan kalau perlu mengubah pendapat bilamana ternyata ada fakta baru yang lebih kuat berdasarkan diskusi tersebut.

Keberanian tingkat yang lebih tinggi lagi adalah ketika kita sudah memiliki kebiasaan untuk meminta umpan balik dari orang di sekitar kita, bersiap ditunjukkan kesalahan keputusan ataupun perilaku yang kita lakukan pada masa lampau dan kesediaan untuk memperbaikinya. Hal ini menunjukkan keberanian untuk memberikan komitmen terhadap pertumbuhan pribadi dan organisasi.

Pada akhirnya, sebagai pemimpin, kita bertanggung jawab tidak hanya membangun keberanian diri, tetapi juga menularkan budaya berani di organisasi.

“Ukuran utama dari seorang pria bukanlah di mana dia berdiri pada saat-saat nyaman dan mudah, melainkan di mana dia berdiri pada saat-saat penuh tantangan dan kontroversi.” -Martin Luther King

DALAM organisasi-organisasi besar yang kerap mengalami pergantian pucuk pimpinan, para karyawan biasanya dapat merasakan perbedaan suasana di bawah kepemimpinan yang berbeda.

Di sebuah institusi perbankan, misalnya. Karyawan merasa suasana lebih hangat kekeluargaan di bawah kepemimpinan A. Ini lantaran karena pemimpin A bisa mengenal nama karyawan di level terbawah sekalipun.

Sementara, ketika terjadi pergantian pada pimpinan B, mereka merasakan dinamika pekerjaan jauh lebih intens karena tuntutan standar tinggi yang diharapkan oleh pimpinan B.

Pemimpin efektif tidak bisa abai terhadap pengaruh dirinya terhadap warna emosi organisasi yang dibentuknya. Disadari maupun tidak, emosi itu mudah sekali menular.

Pendiri Southwest Airlines, Herb Kelleher, dikenal sebagai orang yang hangat dan mampu membuat orang lain merasa spesial setiap berada di dekatnya. Ia begitu dicintai oleh puluhan ribu karyawannya karena kehangatan dan kepeduliannya.

Suatu ketika, ia sedang pergi bersama CEO perusahaan lain. CEO itu tidak mengenal karyawan yang sedang bersamanya dalam satu lift. Saat ditanya oleh sang CEO tentang cara membangun budaya seperti Southwest, Herb menjawab, “Anda dapat memulai dengan mengatakan halo kepada orang-orang Anda.”

Pemimpin harus memahami kekuatan atmosfer organisasinya. Ia harus sadar bila nada organisasi mengalun dalam suasana dan budaya korporasi yang sesuai dengan nada yang ia inginkan, engagement akan lebih mudah untuk ditingkatkan. Situasi ini tentu memiliki manfaat strategis yang tidak bisa dikopi oleh kompetitor mana pun.

“Mereka dapat membeli semua hal yang bersifat fisik. Hal-hal yang tidak dapat Anda beli adalah dedikasi, pengabdian, dan kesetiaan,” kata Kelleher.

Mengapa pembentukan nada dan irama organisasi itu seperti semacam rahasia dapur tradisional yang tidak ada rumusnya? Beberapa ahli berpendapat, atmosfer organisasi bersifat emosional yang sulit dikendalikan secara sistematis.

Ketika organisasi memerlukan daya tahan untuk beradaptasi, kekuatan dan kejelasan nada organisasi sangatlah penting. Di sinilah, kepekaan dan ketajaman pemimpin diperlukan karena ia memiliki wewenang dan kekuatan untuk menentukan nada yang harus dinyanyikan organisasinya.

“Sebagai pemimpin, Anda menentukan nada untuk seluruh tim,” kata Colin Powell. Lalu, bagaimana cara menentukan nada organisasi?

Pertama, kejelasan dan ketegasan pesan. Masih ingat bagaimana Presiden Jokowi ketika baru menjabat langsung menentukan semangat tim kabinet dengan semboyan “kerja, kerja, kerja”?

Semangat itu ditunjukkan tidak saja melalui tampilan kemeja putih dengan lengan panjang tergulung pada setiap kesempatan kerja, tapi juga kesediaannya untuk turun langsung meninjau lapangan, tidak hanya duduk diam dalam kenyamanan Istana Presiden.
Kebiasaan ini langsung tertangkap oleh anggota kabinet sampai jajaran-jajaran di bawahnya yang secara spontan meniru cara berpakaiannya dan meningkatkan kecepatan berespons.

Beragam birokrasi pun dipersingkat untuk mempermudah penyelesaian masalah.
Tanpa banyak bicara, Presiden Jokowi melakukan sesuatu yang sederhana, dilihat, dan dibicarakan semua orang karena kejelasan pesannya. Terlihat bahwa nada manajemen pemerintah dengan cepat dapat dibentuknya.

Dok EXPERD Eileen Rachman.

Perusahaan Patagonia dengan pendirinya, Yvon Chouinard, tidak segan-segan menghentikan produknya ketika mengetahui dampak kerusakan yang ditimbulkan produknya bagi alam, meski produk tersebut berkontribusi terhadap 70 persen dari total penjualannya.

Ia juga dengan tegas menyumbangkan 1 persen dari total penjualannya (baik untung maupun rugi) kepada komunitas-komunitas yang bergerak untuk konservasi alam.

“Alih-alih mengekstraksi nilai dari alam dan mengubahnya menjadi kekayaan, kami menggunakan kekayaan yang diciptakan Patagonia untuk melindungi sumbernya. Saya sangat serius untuk menyelamatkan planet ini,” kata Chouinard.

Kedua, menetapkan prioritas. Perdana Menteri Etiopia Abiy Ahmed yang diangkat pada 2018 dengan gigih memprioritaskan perdamaian internal dan eksternal, baik dengan negara tetangga Eritrea yang telah berkonflik selama dua dekade maupun dengan kelompok-kelompok militan di Etiopia.

Ia bahkan berperan sebagai mediator dalam menengahi konflik Eritrea dengan Djibouti, juga antara Kenya dan Somalia.

Ketika perdamaian terbangun, rakyat mendapatkan banyak kesempatan pekerjaan yang layak sehingga kemiskinan akhirnya terangkat. Dengan fokus yang jelas pada obsesinya membangun perdamaian, kinerja seluruh insan kedua negara untuk bergerak bersama mewujudkannya pun semakin mudah.

Pemimpin perlu menyadari kebiasaan-kebiasaan yang sering kali terjadi secara otomatis. Sibuk berinteraksi dengan telepon pintarnya ketika berhadapan dengan anak buahnya akan menunjukkan prioritasnya bukan pada mereka. Action speaks louder than words.

Ketiga, mengatur ekspresi emosi diri. Kita tahu bahwa emosi itu menular. Kita memahami bahwa seorang pemimpin memiliki beban tanggung jawab terbesar sehingga tidak jarang mengalami panik bila menghadapi krisis atau kompetisi. Namun, tanggung jawab seorang pemimpin juga untuk mengatur ekspresi emosinya sehingga ia dapat mengatur emosi kelompoknya.

Dalam organisasi, ia perlu menyebarkan aura optimistis dan bersemangat, terlepas dari apa yang sedang dirasakannya. Ekspresi marah, acuh, dan sarkastik, hanya membuat suasana kerja menjadi suram. Memang berempati pada kesalahan bawahan bukan perkara mudah, apalagi dalam keadaan mendesak dan panik.

Namun, dengan meyakini bahwa emosi yang salah justru dapat semakin memperburuk situasi, kita akan lebih terampil mengatur wajah dan ekspresi dengan lebih baik. Take a deep breath before you speak, because your mouth acts quicker than your brain.

Keempat, refleksi diri dan memeriksa apakah instruksi yang diberikan kepada bawahan juga kita lakukan pada diri sendiri. Pemimpin juga perlu membuka diri terhadap masukan, kritik, dan saran sehingga memahami kesulitan yang dialami anak buahnya dalam membangun nada yang diinginkannya dalam organisasi.

Pemimpin perlu berdiskusi sesering mungkin dengan kelompoknya, dalam gelombang yang sama dan sejajar untuk mendorong keterbukaan. Bukan hanya basa-basi manis yang mereka pikir ingin didengarkan oleh karyawan.